如何留住业务人员骨干？

如何留住业务人员骨干？

如何留住骨干业务人员？

业务人员与公司的关系，就好象客户与公司的关系一样。业务人员与客户两者有许多类似的地方--自主性，流动性, 互动性和不可限制性。我们从如何留住客户的角度来分析如何留住业务人员：

1. 客户最关心的：---价格；与之相对应--待遇

客户需要找到价格较优惠的公司，业务人员需要找到待遇较好的公司。此部分在客户/业务人员的留与走的决定中占很大的比重。而在5年的业务生涯中，屡次遇到业务人员因为待遇问题离职，而令公司大受损失的。

从业务人员素质方面来说，主要是要有职业道德。“人为财死，鸟为食亡。” 但类似于“飞单，跑单”这样的事情，还是不要做为好。一个人的价值可能就因为这一笔单而完全变得毫无意义。每个人都会分析：你在其他公司里会飞单--不守程序，在以后的合作中肯定也会这么做。得与失就看自己怎么样来看了。

下面说的这些可能要做老板的好好看看了。芝麻与西瓜不要捡错了。而且要能分清哪是西瓜哪是芝麻。

事例：

我在2001年进入一工厂，一肩担起所有外销工作。在聘用我时谈好的条件：工资1200元/月+提成 A%（季度结算），大学英语专业毕业，不知道值不值这个工资。 经过二年的共同努力，市场逐步打开。公司自有客户逐渐增加，对外贸公司的依赖性逐渐下降。在2002年第三季度拿提成时，提成A%变成了B%=A%-0.5%。 而且公司在完全没有通知我的情况下实施的。当时我订单额在400万元左右。占到公司全部业务额的50%。 当我与老板面谈时，他以产品利润偏低为由降低了提成。当时年青气盛，自然是憋了一肚子气。因为在发提成前不久就有个客户要出三倍的工资，提成相同要我到他们那边工作。而我不想这么短时间就变动工作，拒绝了。在发提成第三天我提交了辞职书，承诺等公司招到人才离职。10月底，我就正式离职，提成是按B%结算的。

接下来我做了一年的SOHO，以前的客户中有一个大客户有订单了。一直与我在沟通，在样品确认后就到了关键的时候--订单确认。我与另一家公司（做相同产品）讨论最后的策略，以低于以前价格0.15 USD/pc最终拿下订单，此公司轻松搞定50多万元利润。如果我没有出来，此订单的总利润将是110多万。此客户连续三年一样的订单。以前的价格是否利润偏低，在做完后面的订单我就知道了。而且在后面几年里，也听说陆续有业务人员从那家工厂走掉而流失一些订单和客户的事情。
谁是西瓜，谁是芝麻！ 当局者迷，很难分清的。但有一点是最清楚不过的是，该给业务人员的一定不能少。因为相对一个公司的任何费用来说，业务人员所得的这份回报只能算是芝麻，如果把它当作西瓜，那只有两个字--“够呛”。其中道理我想大家都清楚。

2. 客户需要的：---好的服务： 与之相对应--良好的个人发展计划，便利的条件和舒适的工作环境。
第二个重要因素就是：公司是否能为业务人员提供便利的条件（促进业务开展的条件），良好的工作环境和氛围，合理的技能培训和晋升程序。

3. 影响客户的因素： ---公司规模， 产品种类，信誉度，跟进人员对产品的熟悉度，避免风险的相关程序，公司与客户的情感关系等。

与之相对应的是-------------公司规模，产品种类，信誉度，上司的管理能力，相关业务制度与程序是否齐全和合理，上司/老板情感投资。
通过以上方面是不是发现业务人员与客户有惊人的相似之处。与客户最相似的一点就是，他们都与公司之间有个相互选择性。通常来说能做外销业务人员，他们/她们在文化层次，理解能力，思维方式上都会与普通员工有所不同。而且公司的所有劳动成果都集中体现在业务人员身上--业务额，使他们位置特殊。

我们来分析一下如何来留住业务人员：

现在的企业采用的无非是两种方式：“防”与“留”. 因为企业首先考虑到的是企业的利益，所以首先想到的是就是如何避免在业务人员走后造成对企业的影响，在制定策略/规章制度或处理事情时，将“防”放在了首位。

从“防”谈起

为什么要“防”？ 每个产品外销的企业都遇到业务人员流动带走一部分客户的情况。这也是最让企业老板最头痛的事情。所以为了避免此类情况出现，各位老板就出台了一些措施。如不让业务人员知道产品成本，各配件的成本/供应商，相关包装的成本，生产与业务操作独立；大一些的公司也出现了一些保密协议附加在聘用合同等。

“防”的方法有很多种，这里就不作过多的叙述。我们先来分析业务人员流失后如何带走这一部分客户的。我们从业务人员离职后的去向（1. 另谋高就--待遇要好，公司要大，更有发展空间；2. 做SOHO族，找其他工厂为依靠来发展客户，充当外贸公司的角色或给国外一些客户做代理。3. 自己开公司或工厂。4. 从事其他行业的业务--对企业影响不是很明显所以不作讨论）来着手。

1. 离职后另谋高就。通常业务人员不会轻易放弃原有的产品而改做其他产品。原因不言自明。这时，此业务人员跟时的所有客户就会多了选择，企业就多了竞争对手。

2. 离职后做SOHO，肯定是离不原来的行业。影响与第一项相同。

3. 离职后自己开公司或工厂，那肯定也是相同的行业。而企业受的影响就更大了。
从以上三方面，就说明并不是业务人员带走了客户，而是竞争对手抢走了客户；而业务人员带走的是信息，间接带走了客户。公司不可能让业务人员不接触客户信息来做业务或开拓市场，对吧？！所以侧面体现了企业之间的竞争就是人才的竞争。因为所有信息都掌握在人的手中。现在公司能有效防止业务人员带走信息吗？ 99%都没有。因为大部分信息都可以被大脑记忆的，而公司不可能控制别人的大脑，对吧？！

我们再来谈“留”

从业务人员与公司关系的分析中，我们可以这样来留。

1. 给出具有优势的待遇--合理和完善的业务薪资制度。 当然对业务人员的筛选就非常重要了。 要不找个“东敦先生”，可就不好了。

2. 提供舒适的工作环境和业务开展的便利条件。创造良好的工作环境和制定有序的业务人员普升计划。

a.一个气派、舒适的办公室，装修得体的样品室，可以给业务人员自信。与客户沟通时，也有底气一些。这个条件的费用还是不要省为好，它还有一个好处-提升了企业形象。

b.对业务各环节作合理、清晰的规定，即有效的业务程序，它会帮业务人员快速进入角色及避免日常工作中产生积怨。

3. 适当的感情投资。在工作之余，把他们当作朋友，谈心，沟通。定期的举行一些非正式活动，进行沟通，了解业务人员在工作上的需要和遇到的难题等。力所能及的帮他们解决一些私人问题。有时间带他们去休闲和娱乐一下。这些会在业务人员选择时有四两拨千斤的效果. 最少在离职后可以将公司的损失减少到最小。

通过“防”和“留”的分析，我们可以两手一起抓。“留”是策略，“防”作为措施。

1.最基本的一点：提升企业核心竞争力。

2. 尽量做到"留"中的三点。

3. 掌控信息--对客户资料进行归档，更新。

a.先汇总，再分配原则；公司在进行市场推广时，使用公司企业固定邮箱--汇总。再分配到业务人员；这样公司第一步做到了所有客户资料的汇总. 业务人员自行找到的客户需上报且在有订单时，以一定奖金的形式加入工资。以订单完成时的月份为准。

b.在与客户沟通中使用统一签名格式（在收发电子邮件里）。


4.分散客户资源--多个业务人员来分配客户资源。这样可以将客户资源分散，同时也分散了单一业务人员流失对公司造成的损失的风险。

5. 找一个管理能力很强的业务经理。

Finished on May 27,2005

管理,靠措施; 但中国是个讲人情的国家, 业务人员的忠诚是前提.

从自己创业到现在市场部负责人, 在接近两年的时间里认识到企业的发展总经理的思想是最重要的. 它决定了企业的发展方向和速度.

外贸企业来说, 可以根据最高层人员的"出生"来分成二类: 业务出生, 生产管理出生. 这两种人的思想完全不同. 同时, 在90年到2000年成长起来的企业的高层管理已经成为现在企业发展的瓶颈;他们的职位的留空和替代将成为企业进一步发展必不可少的一步.

企业的发展或突破,只能依靠企业最高层的这个人. 只能是城市走向农村,而指望"空降兵"来改革企业,我发现是一条死胡同.

所以,企业的发展主要取决于最高层的那个人的思想的进步. 速度是同步的.

这是我在现在企业工作了二年的感受.

谈"留"

近期在帮一个朋友规划他公司(外贸公司)的整体结构和薪资体系.

我把"留"分为几小部分分解开:

1. 薪资体系分为三个部分: A. 工资,按市场中等偏上水平; B. 提成, 为提升业务人员的积极性同时考虑外贸公司的利润透明化,使用利润提成方式--订单利润的20%. C. 奖金,应该说是分红, 将全年公司的利润提出5%作为企业所有人员的年终分红,实行平均制,以加强公司员工的凝聚力.

2. 公司全年活动实行明确化. 什么时间放假,放几天, 举行什么活动等,在年初的全年活动计划中进行明确规定.

3. 将员工的资历化为带薪休假时间. 工作一年以上,全年额外带薪假期为6天. 满二年, 全年额外带薪假期为12天. 三年或以上, 15天. 业绩突出者,可以不受资历限制.

4. 待遇实行了优化即意味着工作效率提高. 不设加班工资, 加班最晚不得超过晚上9点. 一周加班超过4天者, 须对其工作能力进行重新考核.

5. 在实际管理工作中以效率为前提, 注重实效. 每半年对员工进行一次全面的考核,对不符合公司要求的员工提出进一步要求,同时给予一个月的考核期, 如未能提高,进行解雇.

制度和合理与否只是相对的, 不是绝对的. 建立的业务团队以"和""诚"为宗旨.

一直在酝酿这个主题，但在二天里完成会有些仓促；有不足之处，敬指出和补充。发到我伊妹儿：liuxinghu@gmail.com.

7月26日: 公司的一个核心业务人员已经向公司递交了辞职书. 此业务人员每年为公司接的订单占到全年的额度的1/4. 公司最终没有能留下她.

追究根本的原因: 不信任.

几年前公司因为一个业务人员的流失而发生几个月没有订单做的事情,所以导致了现在公司的老板及最高层管理对业务人员不信任. 让管理生产出身的来管理业务人员.

办公环境又差, 管理体系也不合理. 很多不合理的措施被名正言顺的使用到业务部. 导致了业务人员与最高层管理之间的信任完全断裂, 也导致了业务结构的全面崩溃.

在信任之中找个平衡点吧! 今天, 你信任了你的业务人员了吗?

NEil Liu
1st August, 2006